از دام چرایی منفی عبور کنید
سال 1405 را در حالی آغاز نموده ایم که صاحبان کسب و کار در مولفه های مختلف موثر بر کسب وکار، با ناپایداری، ابهام، عدم قطعیت و عدم اطمینان رو به رو هستند. از یک سو متغیرهای تاثیرگذار بر کسب وکار افزایش یافته است و از سوی دیگر هر یک از این متغیرها، خود به سرعت در حال تغییر هستند. اما به عنوان یک مشاور و مدرس آموخته ام که سازمانها، کسب وکارها و شرکتهایی در گذر از این شرایط موفق هستند که در دام چرایی منفی قرار نگیرند. احتمالا این سوال در ذهن شما ایجاد شده است که دام چرایی منفی چیست؟ زمانی که در برخورد با یک اتفاق یا رخداد در موقعیتی قرار می گیرید که همواره از چرایی رخداد می پرسید (چرا وضعیت اینگونه شد؟) و هیچ اقدامی نمی کنید در واقع در دام چرایی منفی قرار گرفته اید. در چرایی منفی آنچه بیش از همه نمایان است آه، افسوس و حسرت است. چرایی منفی نه تنها شما را نجات نخواهد داد بلکه موجب خاموش شدن ذهن سازمان و کاهش توان تصمیم گیری خواهد شد و سازمان روحیه توان خود را از دست خواهد داد. بنابراین باید تلاش نمود بیش از آنکه در دام چرایی منفی قرار بگیرید، پس از آنکه ریشه های رخدادها و تاثیر آن بر کسب و کار را شناسایی نمودید، خود را در وضعیت چگونگی مثبت (چگونه در این زمان و مکان در مسیر صحیح حرکت کنم؟ چگونه سازمان را نجات دهم؟ ) قرار دهید.
این یادداشت نیز با همین رویکرد نگارش شده است. ایران در دهه ها و صده های گذشته، بحران و اتفاق های بسیاری را شاهد بوده است و بحران برای ایران و ایرانی مفهوم غریبی نیست. ناملایمات و نوسانات سال های گذشته نشان داده آنچه بیش از وقایع و رخداد های مقطعی اهمیت دارد، نحوه برخورد و تصمیم گیری مدیران در برابر این رخدادها است. آنچه واضح است ریشه تفاوت رفتار سازمانها در دانسته های آنهاست. به همین دلیل است که همواره به عبارت ” بدانیم تا بمانیم ” معتقد هستم و همواره به آن تاکید دارم. این دانسته های متفاوت موجب این می گردد که پس از هر رخدادی شاهد سه گروه کسب و کار باشیم:
گروهی که پس از پایان بحران، اثری از آنها باقی نمانده و نابود شده اند، گروهی که با زیانی اندک کشتی کسب و کار خود را به سلامت از دریای مواج عبور داده اند و نهایتا گروهی که توانسته اند با سودآوری (هرچند اندک) از آن مقطع زمانی عبور کنند. امروز در زمانی قرار داریم که باید با رویکرد چگونگی مثبت، تصمیم مناسب را جهت حفظ کسب و کار خود اتخاذ نمائیم. در ادامه توصیه هایی را با هدف ایجاد چارچوب ذهنی مناسب جهت ایجاد زمینه پایداری کسب و کارها ذکر خواهم کرد.
پیش از آنکه موضوع اصلی را ادامه دهم چند نکته را لازم است متذکر شوم:
– معتقدم هیچگاه نمیتوان نسخه عمومی برای کسب و کارها تجویز نمود. بنابراین احتمالا همه مطالب این مقاله برای تمامی کسب وکارها قابل استفاده نباشد. مطالبی که در ادامه مطالعه می کنید عمومی و کلی است، تلاش کنید این مطالب را به شکل ظرف کسب و کار خود در آورید.
– برخی از مطالب این نوشته ممکن است تلخ باشد، اما برای درمان، گاهی چاره ای نیست جز اینکه داروی تلخ را نیز استفاده کنید. سالهاست فرهنگ این مملکت عاشق میوه و متنفر از ریشه بوده است. به عبارتی دیگر سالها علاقه داشته ایم بدون آنکه زحمت مراقبت از ریشه درخت را بکشیم، در زمانی کوتاه میوه ای مطلوب از درخت رشد و توسعه بچینیم. تلخی برخی مطالب به این دلیل است که در بلند مدت بتوان ریشه کسب و کار را حفظ و تقویت نمود. بنابراین با رویکردی که ابتدا عاشق ریشه و بعد دوستدار میوه است مطالب را مطالعه کنید.
چگونگی مثبت در محیط جدید کسب و کار
ﺩﺭ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﻃﻊ ﺯﻣﺎﯽﻧ ﺧﺎﯽﺻ ﮐﺴﺐ ﻭ ﮐﺎﺭﻫﺎ ﺑﻪ ﺩﻻﯾﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ )ﺗﺰﺭﯾﻖ ﭘﻮﻝ ﻧﻔﺖ، ﺗﺨﺼﯿﺺ ﯾﺎﺭﺍﻧﻪ ﻭ…( ﺛﺒﺎﺕ ﺭﺍ ﺗﺠﺮﺑﻪ میﻧﻤﻮﺩﻧﺪ ﺍﻣﺎ ﺳﺎﻟﻬﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ میﺭﺳﺪ ﺩﯾﮕﺮ ﺛﺒﺎﺕ ﺍﺻﺎﻟﺖ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﻭ ﺁﻧﭽﻪ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﻃﻊ ﺯﻣﺎﯽ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺑﯿﺶ ﺍﺯ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﻧﻤﺎﯾﺎﻥ ﺍﺳﺖ، ﺑﺤﺮﺍﻥ ﺍﺳﺖ. ﺍﻟﺒﺘﻪ ﺍﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺩﺭ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺴﺐ ﻭ ﮐﺎﺭ ﺩﻻﯾﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ ﺩﺍﺭﺩ ﺍﺯ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮﮊﯾﮏ ﺗﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﯿﺎﻰﺳ ﻭ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﯼ ﻫﺮ ﯾﮏ میﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﺤﺮﮎ ﯾﮏ ﺑﺤﺮﺍﻥ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﺳﻮﺍﻝ ﺍﯾﻦ ﺍﺳﺖ ﮐﻪ ﺩﺭ ﻣﺤﯿﻂ ﺟﺪﯾﺪ ﮐﺴﺐ ﻭ ﮐﺎﺭ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﮐﻨﯿﻢ؟
ﭘﺎﺳﺦ ﺍﯾﻦ ﺳﻮﺍﻝ ﺫﻫﻦ ﺷﻤﺎ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﺍﻡ “ﭼﺮاییﻣﻨﻔﯽ” می ﺭﻫﺎﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﺳﻮﻕ میﺩﻫﺪ. ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ﺩﺭ “ﭼﮕﻮﻧﯽ ﻣﺜﺒﺖ” ﺑﻪ ﺟﺎﯼ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻣﺸﮑﻞ ﺑﺮ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﻣﺘﺮﮐﺰ ﺧﻮﺍﻫﯿﻢ ﺑﻮﺩ.
ﻫﺮﭼﻨﺪ ﺿﺮﻭﺭﯼ ﺍﺳﺖ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﺍﯾﻦ ﺳﻮﺍﻝ ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻫﺮ ﺑﻨﮕﺎﻩ ﺍقتصاﺩﯼ ﺍﺭﺍئه ﮔﺮﺩﺩ ﺍﻣﺎ ﺑﻪ ﺑﺮﺧﯽ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﻋﻤﻮﯽ میﺗﻮﺍﻧﻢ ﺍﺷﺎﺭﻩ ﻧﻤﻮﺩ
:
- فعال اقتصادی باید بپذیرد در هر بازه زمانی دیگر یک آینده قطعی وجود ندارد و بلکه چند آینده احتمالی وجود دارد و بنگاه اقتصادی باید آنقدر چابک باشد که بتواند به تغییر در مولفه های موثر بر کسب و کار در زمان صحیح پاسخ دهد. در واقع سازمان ها باید بتوانند از یک سو سناریوهای مختلف را پیش بینی نمایند و از سوی دیگر از نظر ذهنی و سازمانی آمادگی تطابق با هر سناریو را داشته باشند و اصطلاحا سازمان خاطرات منعددی از آینده داشته باشد و تند آموز و واکنش سریع باشند.
- هیچ بازاری دیگر بطور کامل در امنیت نیست و صاحبان کسب و کار همواره باید به مولفه های مدیریت ریسک در کسب و کار خود توجه کنند. سلامت و پایداری کسب و کار خود را صرفا با مولفه سود و درآمد ارزیابی نکنید. مولفه های مختلف موثر بر موفقیت کسب و کار را همواره و موردنظر قرار دهید. در مقاله های این گاهنامه، که به موضوع تاب آوری پرداخته شده است، نکات مختلفی مطرح شده است که مطالعه آن برای شما مفید خواهد بود.
- بحران تمام خواهد شد و مقطع زمانی ثبات فرا خواهد رسید. اگر در زمان بحران با مدل تفکر خطی، تصمیم گیری کنید احتمالا بر اثرات تصمیمات امروز خود بر آینده کسب و کار توجه نمی نمائید و در دوران ثبات هم به دلیل تصمیمات امروز دچار مشکل خواهید شد. اما اگر از مدل تفکر حلقوی پیروی کنید می دانید که که هر تصمیم امروز به آینده کسب و کار اثر گذار خواهد بود و به جای تصمیم گیری بر اساس شرایط فعلی، در طول زمان (گذشته، حال و آینده) تصمیم گیری خواهید نمود. در تصمیم گیری امروز به فردای بحران نیز توجه کنید. فردای بحران، تفاوت ها نمایان خواهد شد. شرکت و کسب و کارهایی موفق خواهند بود که در تصمیمات خود آینده را مد نظر را داشته اند.
- به نظر می رسد منشاء بحران در محیط کسب و کار جدید می تواند متفاوت باشد. بنابراین مدیران نیاز دارند اطلاعات و دانش خود را در حوزه های مختلف تقویت نمایند. دیگر مدیرانی که در اتاق خود بر کسب و کار خود متمرکز هستند احتمالا نمی توانند به خوبی کسب و کار خود را مدیریت کنند. در محیط کسب و کار جدید به جای مدیران I شکل ( متخصص و دارای دانش عمیق در یک حوزه ) به مدیران M و T شکل ( متخصص در یک یا چند حوزه و دارای دانش عمومی در سایر حوزه ها ) نیاز دارید. تلاش کنید در حوزه های مختلف موثر بر کسب وکارتان اطلاعات بدست آورید و شبکه ارتباطی خود را به حوزه های مختلف توسعه دهید.
- بر اساس تجربه سالها مشاوره و تدریس در شرکتها و سازمانهای مختلف، مشاهده کرده ام که برخی از سازمانها تصور می کنند با تغییر در محیط کسب و کار، باید افراد سازمان را برای هماهنگی با محیط تغییر داد. اما واقعیت این است که افراد در یک سیستم و ساختار معیوب نمی توانند موثر باشند. آنچه در یک سازمان رفتار ساز است، ساختار و سیستم سازمانی است. بنابراین با هر تحول یا تغییر بزرگ در محیط کسب و کار، ابتدا ساختارها را مورد بازنگری قرار دهید. اثر بخشی افراد با هر سطح از توانمندی و دانش، به کارایی ساختار طراحی شده وابسته است.
- از دیدگاه و نوشته آقای دکتر مجتبی لشکربلوکی در ادامه وام می گیرم و توصیه می کنم به جای تخصیص متوازن و همسان منابع و قابلیتهای میان حوزه های مختلف، رویکردی غیرمتوازن اتخاذ کنید و به جای پرداختن به همه فرآیندها، فعالیتهای کلیدی را انتخاب کنید. در واقع در شرایط عدم ثبات تلاش کنید منابع را باز تخصیص دهید و منابع سازمان را در اثربخش ترین قسمتها سرمایه گذاری کنید.
- درست است که به دلیل محدودیتهای شناختی از رخدادهای آینده اطلاعی نداریم، اما می توانیم با اتکا به قدرت تجسم خلاق انسانی احتمالهای گوناگونی برای آینده تصور و ترسیم کنیم، عدم قطعیتها و روندهای حتمی را مشخص کنیم و از برآیند این تجزیه و تحلیل ها، آینده ممکن، محتمل و مرجح را شناسایی کنیم. در ادامه منظور از هریک را توضیح خواهم داد:
- آینده ممکن: هر تصویری از آینده که فارغ از خوب، بد، محتمل یا بعید بودنش ممکن است درآینده رخ دهد.
- آینده محتمل: تصویری از آینده که بر اساس تجزیه و تحلیل روندهای گذشته یا برآوردها به احتمال زیاد به وقوع خواهد پیوست.
- آینده مرجح: مطلوب ترین تصویری از آینده که در وقوع آن برای شخص خودمان و سازمانمان ترجیح می دهیم.
حال بر اساس آینده های شناسایی شده باید اقدامات سازمان را طراحی کنیم. در واقع در پاسخ به پرسش ” اگر اینطور شود چه؟ ” اقدامات سازمان را در سه گروه طراحی می کنیم. اقدامات شکل دهنده، اقدامات اقتضایی و اقدامات اطلاعاتی تقسیم بندی می کنیم:
- اقدامات شکل دهنده، که با هدف محتمل ساختن آینده های مرجح یا مطلوب باید دنبال شوند.
- اقدامات اقتضایی، که به ازای آینده های ممکن و محتمل طرح ریزی می شوند.
- اقدامات اطلاعاتی، که در جست و جو و پایش اطلاعات کلیدی محیط برای فهم بهنگام یا پیش از موعد آینده های ممکن و محتمل مورد نیاز است.
آنچه ضروری است در این نکته مورد تاکید قرار دهم این است که لیست آیندهای ممکن و اقدامات سازمان ضروری است با تغییر هر مولفه و متغیری به روزرسانی گردد.
در پایان به عبارتی که بارها شنیده ایم می پردازم. بارها شنیده ایم که می توان تهدیدها را به فرصت تبدیل کرد و پنجره ای جدید به روی آینده گشود. در دیدگاه تفکر استراتژیک این باور پذیرفته شده است و می توان از آن بهره برد. البته لازمه آن ذهنی باز و پذیرای ایده های متفاوت و جدید است. تفکر استراتژیک توصیه می کند در هر رخدادی همواره بپرسید ” در این رخدادی چه منعفتی وجود دارد؟ “، ” چگونه می توان از آن برای رشد و توسعه بهره برد؟ “. پاسخ این پرسش ها گاهی می تواند جهشی مطلوب را در کسب و کار ایجاد نماید. دقت کنید که این فرصت برای بهبود یا تحول، ممکن است در درون یا بیرون سازمان وجود داشته باشد و می توانید از آن بهره ببرید. اکنون به این پرسش پاسخ دهید:
در این رخداد چه منفعتی وجود دارد؟
